巴菲特曾講過一個笑話：“有一次有兩個恐懼分子劫持了我與芒格坐的飛機，交易網(wǎng)網(wǎng)店轉(zhuǎn)讓：Costco入華 外來的與尚咋念經(jīng)介紹，Costco介紹，愿望飛機結(jié)果笑話介紹，以下是交易網(wǎng)網(wǎng)店轉(zhuǎn)讓：Costco入華 外來的與尚咋念經(jīng)介紹！

巴菲特曾講過一個笑話：“有一次有兩個恐懼分子劫持了我與芒格坐的飛機，聲稱在處決咱們在此前能夠符合咱們最后一個欲望，結(jié)論芒格說能不可以讓我再講一次Costco的長處，而我說，先殺了我吧！”

Costco，巴菲特背書，雷軍竭力推崇，中國零售業(yè)主要關(guān)注。這家“集萬千鐘愛于一身”的超市，終于進入國內(nèi)！

近日，開市客（國內(nèi)）投資有限機構(gòu)（Costco）和上海浦東康橋（團體）有限機構(gòu)正式簽訂投資協(xié)定書，Costco將在浦東康橋設(shè)立國內(nèi)區(qū)投資性總部，并將在上海康新公路秀浦路路口東北角落地首家門店，事先估計2019年底正式營業(yè)。

一石激發(fā)千層浪，中國零售人“躁動”了。Costco進入國內(nèi)，其商業(yè)方式可不可成功？對準這個困惑，知名新零售專家鮑躍忠于近期組織了一場線上論壇，引發(fā)強烈探討。

Costco進入國內(nèi)穩(wěn)操勝券？

其實，早在2014年，Costco就在天貓開設(shè)天貓國際店，通過電商形式初步探究國內(nèi)市場。2017年9月，Costco天貓民間旗艦店開業(yè)，初期上線近300個上下SKU，并陸續(xù)擴展了生鮮、家居家電、生存用品、紅酒等劣勢品類。

此次，Costco實體店入華，資深零售專家“超市老萬”萬明治并不不測，或者早在去年，他就以為Costco必然進入國內(nèi)，并在三年間在國內(nèi)大陸開實體店。起因如下：

1、國內(nèi)大陸人均GDP已經(jīng)超越7000美金，包含三個直轄市在內(nèi)，有9個省份或者已經(jīng)到達10000美金（資金社會的發(fā)展到達中等發(fā)達我國水平的重要標記），北上廣深更是遠超這些目標，滿足Costco的指標市場定位；

2、Costco在臺灣試水20年，現(xiàn)已出具13家門店，對華人消費已頗有鉆研和心得；

3、Costco亞洲區(qū)域?qū)鴥?nèi)大陸市場鉆研已久，包含在上海開設(shè)貿(mào)易機構(gòu)、在天貓國際開設(shè)旗艦店，無一不是試水大陸市場的動作；

4、比照ALDI，Costco的最大劣勢是自有品牌，在大陸中產(chǎn)階層消費者心目中，已經(jīng)建設(shè)了足夠的信賴背書。

5、Costco在臺灣、日韓及東南亞的供應(yīng)鏈已運營多年，齊全有才能承當(dāng)國內(nèi)大陸市場的大一些商品供應(yīng)。

由此，萬明治斷言Costco三年之內(nèi)必進國內(nèi)大陸，而且第一站就是上海，下一步會是北京、深圳、廣州或成都。

果不其然，Costco真的來了！海外運營過年，Costco過關(guān)斬將，其商業(yè)方式屢試不爽，進入國內(nèi)，Costco還會如此順利嗎？

對此，掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)經(jīng)營副總裁王軍持踴躍態(tài)度，他以為Costco入華勝算挺大。首先，，Costco定位的用戶畫像是中產(chǎn)階層，消費晉級以下，這一些人群具備極強的消費所需，謀求質(zhì)優(yōu)價廉與品牌，在這方面Costco和之非常吻合。

其次，參考Costco的海外擴張步調(diào)能夠發(fā)現(xiàn)：截止2017年，Costco在寰球設(shè)有736家門店，近9000萬會員，這里面付費會員5000萬。1994年Costco進入韓國，1999年進入日本，并在日本開店26家，會員續(xù)費率高達80%之上。1997年，Costco在亞洲地方又落一子進入臺灣，2017年銷量超越擁有94家門店的家樂福，躍居量販超市第一。

多年來，Costco正有條不紊地在亞洲地方擴張，并且無一失敗案例。尤其值得一提，在日本整個零售環(huán)境下，大商社、方便連鎖高度發(fā)達，這樣現(xiàn)象下，Costco的成功經(jīng)歷必然值得國內(nèi)市場自創(chuàng)。

王軍強調(diào)，Costco進入國內(nèi)后要堅持三個不變：低價、質(zhì)優(yōu)、可退貨，唯有如此，能力撐持它的會員付費方式。而究其根本，供應(yīng)鏈管理才是Costco的中心競爭力，這是跟前中國零售企業(yè)所沒辦法撼動的。而在效率管理上，Costco大店同倉，省去中間配送環(huán)節(jié)，精選品類、高周轉(zhuǎn)，將供應(yīng)鏈效率施展到極致。

除了之上提及的公眾對Costco最為熟知的一面外，萬治明還補充了最為關(guān)鍵的一點：信賴。Costco永遠與消費者站在一邊，為消費者供給低價嚴選、高質(zhì)風(fēng)趣的商品，無限制拓展代辦邊界，制作高性價比的自有品牌。20年來，Costco正是通過一點一滴的代辦，獲得用戶信賴，和用戶捆綁成“利益都有體”。

“細思極恐，這種的信賴，是如許可怕的顧客粘性！反之，如今中國的電商也好，實體零售也罷，無不都是費了九牛二虎之力，利用各種大數(shù)據(jù)分析、各種會員營銷、各種廣告轟炸、各種異業(yè)拓展，謀求顧客粘性。”萬明治感受頗深。在這個點上，Costco只使用了極簡的方式就做到了，而且比絕大多數(shù)人做的都好。”

強龍壓不過地頭蛇？

Costco入華可不可成功，業(yè)內(nèi)持悲觀態(tài)度的不在少數(shù)，但唱衰之聲也不絕于耳，18年外資大賣場管理經(jīng)歷、零售資深人士李煥彬就是其一，他從三個方面進行了論證：

首先，，Costco進入國內(nèi)機遇已晚，無論線上線下，均已錯過最佳時期。縱觀傳統(tǒng)大賣場在國內(nèi)的發(fā)展，外資入華集中在1995年-1996年，到2007年進入發(fā)展黃金期。同一時段，中國零售市場的發(fā)展同樣如火如荼，國美市場占有率一度高居第一。但好日子不長，極盛而衰，2007年后電商迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)大商超開始走向下坡路，市場份額降落，沒辦法解脫關(guān)店或被收購的命運。最后，外資大商超逐漸退出國內(nèi)市場，馬莎百貨、百思買、樂天紛繁兵敗。

李斌煥提到：“Costco此時進入國內(nèi)，線上有阿里、京東兩大巨頭，線下有蘇寧、國美、永輝、華潤、沃爾瑪?shù)鹊龋€上線下，機遇已晚。”

其次，Costco的年費制會員方式在國內(nèi)可不可成功，也是要畫問號。由于就跟前國內(nèi)整個零售商業(yè)環(huán)境來講，消費者顯然愈加許可免費的商業(yè)方式，諸如免郵、免費退換貨、免費上門代辦等，Costco突然攪局收費，消費者未必承受，而且，會員費的投資報答率必定會是用戶又一個猶疑的點。

對準付費會員這個方式，Today供應(yīng)鏈物流總監(jiān)王震不認為然，他以為中國消費者最終絕對會承受會員制，只是跟前還沒能做到齊全分配，會員制的推出須天時地利，即適合的歷史進程+適合的銷售場合+適合的支付模式。

另一方面，就商品、費用、代辦三個方面來看，Costco在臺灣的運營模型中，商品并無太大差別，定價戰(zhàn)略不具有市場競爭力。新零售下貨離人越來越近，效率越來越高，但Costco反其道而行之，位于遠郊，須“人找貨”，不足新零售特質(zhì)，即使線上代辦也未必會比京東有競爭力。歷史來看，批發(fā)方式的大賣場山姆會員店、麥德龍進入國內(nèi)多年，但市場全體占有率很低，價值沒辦法表現(xiàn)，消費者許可度偏低。

最后，Costco進入國內(nèi)不得不面對外鄉(xiāng)企業(yè)的競爭。國內(nèi)市場講究人情，而美國講究契約精力，商業(yè)運營流程中必定會發(fā)生文明沖突。另一方面，外資零售企業(yè)實行職業(yè)經(jīng)理人制度，績效第一，市場份額與口碑放在第二、三位，這種就沒辦法保障用戶體驗。在這方面，卻無一不是騰訊、阿里、京東的立足之點。

正如《京東傳》戰(zhàn)役章節(jié)新蛋PK京東時所言，“新蛋在國內(nèi)區(qū)1-2年就換負責(zé)人，許多新規(guī)不可以齊全確定，也無法保障延續(xù)性，美國老板又不深入認識國內(nèi)市場。”

正所謂：“強龍壓不過地頭蛇”，必定有它的情理。

Costco怎么成功？

跟前來看，適應(yīng)中國新零售大勢，線上線下全渠道規(guī)劃，興許是Costco獲勝的關(guān)鍵。

獨立零售分析師王子威參考美國零售多年，當(dāng)記者問及Costco怎么在國內(nèi)獲得成功時，王子威直言不諱：“Costco進入國內(nèi)后，要與山姆會員店相同做電商，純玩線下很難。”同時，，他提到一個關(guān)鍵困惑，Costco會員費可不可抵得住物流本錢？

線上線下齊頭并進，朗然資本合伙人潘育新深表贊同。他以為，在“場”越來越靈便的現(xiàn)象下，Costco深化線下的同時，，假如可以通過線上配送到消費者手里，也不失為一個很優(yōu)質(zhì)方式，前提是產(chǎn)品可以做到足夠的差別化。但如此一來，就和阿里、京東開始了側(cè)面交鋒。

為此，零售前沿社記者特意查看了Costco天貓國際海外旗艦店與民間旗艦店，海外旗艦店在售只有23個SKU，且大多是Costco自有品牌保健品與家居日用。民間旗艦店SKU數(shù)顯著增多，觸及的品類也擴展到堅果零食、數(shù)碼家電、寰球美酒、咖啡飲料等。兩家店鋪當(dāng)前均包郵免稅，指定中通快遞負責(zé)配送。

跟前來看商品方面，支助單件購置，似乎并不有了王子威教師所放心的大包拆卸送物流本錢困惑，所有和中國電商并無二樣。話又說回來，當(dāng)下中國消費者本就沒能大批量選取買購物品的習(xí)氣，所以物流困惑缺乏為擾。

“Costco要想在國內(nèi)走得順利，首先，要翻過幾座火焰山：供應(yīng)鏈重構(gòu)的應(yīng)戰(zhàn)、國內(nèi)多檔次市場屬性的應(yīng)戰(zhàn)、國內(nèi)高零售本錢和強烈競爭的應(yīng)戰(zhàn)。”九悅創(chuàng)始人陳瑛珉補充道。

最后，與大家分享一個風(fēng)趣的事件：鉆研發(fā)現(xiàn)，Costco的“場”非常特別，由于Costco會利用貨架移動這樣最復(fù)雜的模式，乾坤大挪移，變換場景，打造出“尋寶”體驗。為例來說，奶粉貨架這次來假如在第4排，那么，下次興許到了第9排，消費者須一直尋覓，在這流程中，不知不覺已經(jīng)在賣場逛了一遍。能夠想象，多少即時性購置所需由此降生。諸如此類細節(jié)，咱們算作旁觀者永遠沒辦法片面深入認識假相。

7-11方便店鈴木敏文的經(jīng)典之詞“真正的競爭對手不是別的品牌的方便店，而是一直變動的客戶所需”，用在此處，同樣實用。Costco進入國內(nèi)，不論市場環(huán)境怎么，競爭對手怎么，消費者購物習(xí)氣怎么，Costco獨一也是最重要的事件就是“因地制宜”，極大程度地符合國內(nèi)消費者所需，這是不變的根本。只有這種，外來的與尚能力成功包圍。