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9月17日是上海財經大學百年校慶日，阿里巴巴團體CEO張勇將以校友身份返校。這在此前，浩大創始人陳天橋剛剛約請他回老東家，和“盛斗士”們(浩大離任員工)敘敘舊。張勇說，都有的經驗讓大家再次聚在一同，這是最貴重的。（原題目：阿里與亞馬遜遲早有一戰？ 張勇說：當前就碰撞上了）

他正和阿里的5萬名員工創造另一種都有經驗，將阿里的市值帶上4000億美元，但和之同步產生的是和外界愈發密集的交互和摩擦。順豐一事剛停息，來自錘子科技投資人的質疑又裹挾著網絡情緒向這家體量愈發龐大的機構襲來。

張勇是個平靜內斂之人，但近來也多了些火氣。第一財經記者上周末赴杭州采訪了張勇，他在面對這些摩擦與今天阿里該怎么看待和外界的關系時說，“阿里指盼有更多伙伴”，并再次定義了阿里巴巴的平臺身份到底是什么。

阿里巴巴極力在打造操縱系統與云

平臺不是自由貿易市場

菜鳥順豐交火后，張勇動身飛到北京去我國郵政總局溝通。令他始料未及的是，部分和此不相干的人站出來試圖上下網絡言論。“我能夠公開說，即使和順豐不做伙伴，也絕不會是敵人，雙方是左右游關系。”他上周末說。

與7年前騰訊在網上引發的激烈反彈相似，阿里自從2014年秋天上市后，開始向逐漸增多的畛域伸出觸角，以一種掌控高些技術的改造者身份攪動傳統產業。反彈和摩擦集中凸顯，只是遲早的事。

大，就象征著高些的責任規定。6月份的阿里投資者日，張勇用英文向境外投資者這種解釋阿里，即Amazon+Google+Facebook(數據層面的抽象對標)。如今站在4000億美元市值的高度，用馬云的話說，好比珠峰爬到一半的人，他又該如何向山腳下的人再次解釋這家機構呢?

第一財經記者問張勇，阿里不斷以平臺示人，以前似乎對掌控、自營等字眼避而不談，但阿里這兩年對貨的掌控更強了，盒馬鮮生更是在白紙上畫畫，是對整條供應鏈的強管控。這是否象征著在今后新零售的探究中，這樣掌控力會更強?

這恰恰是他近期經常在內部探討的一個中心困惑，也是他考慮最多的困惑。英文不錯的張勇喜愛用redefine(再次定義)這一詞去設計平臺，“平臺不是自由貿易市場，須商業規則”，他人談起平臺或許提及最多的是開放，但張勇很少提開放，他喜愛說容納和配合做事，以為新零售不是要干掉誰，而是創造新的商業方式和就業機會。

確立各方的行為標準，讓各方在互利下配合做事。曾經身處“十月圍城”(2011年因批改平臺招商規則引發一些淘寶商城賣家出擊)風暴眼中的張勇當前對規則和規范的重量看得更重。這也是如今阿里設計業務走向的登程點。

兩年來，張勇利用周末回上海喝茶的時間和侯毅(盒馬創始人)設計了盒馬的規則和規范，當前以及部分業務目標沒能到達最初構想的規定，但已經激起了一批京滬白領的新購物激情。“盒馬未來肯定會走向一個平臺。”假如仍站在原有平臺理念的圈子中，盒馬這樣另類的商業形態很難降生在阿里的業務矩陣里。

一位臨時靠近阿里的人士稱，從外部看，張勇做阿里CEO兩年來，整個機構發生了部分顯著的轉變，比方請以前在傳統行業的人來開拓新畛域，和國際大牌的配合做事一直增多，機構部門之間頻繁的橫向跨界溝通等。

CEO的壓力和樂趣

十年前的8月29日，張勇以CFO身份在浩大出完當季財消息后，和陳天橋告別，第二天一早趕到杭州入職阿里巴巴。當年習氣了四大會計師事務所的上班節拍，似乎已經讓他忘了什么是勞逸聯合。阿里云總裁胡曉明在杭州抓不到張勇溝通匯消息，會等周末去上海找他。

張勇10年前是從沒想過做CEO的，不論是在哪家機構。財經大學的學生找上班普遍相當求實，假如不走仕途或開創建立事業，CFO或許是學生們眼中最高的職業訴求了。但種種幸運來臨到張勇頭上，他接住了。馬云從去年開始頻繁地寰球航行，張勇留守杭州，背地也標明一種信賴感。

6月份阿里投資者日的英文演講一開始，張勇面對臺下400多名投資人，在表述一個數字時稍顯停頓。逍遙子(張勇花名)的演講才能已經很杰出，但站在一個英語演講氣場強大的風清揚(馬云花名)背地，偶爾也會有一絲緩和。面對整個機構，須他打破的不止是面對大眾時的英文表白才能。

中國市場上，馬云是新零售(阿里“五新”策略之一)的提出者，他依然像18年前在杭州湖畔花園公寓里面對合伙人時的天馬行空相同，張勇要把這一思想畫出來，畫的越細，下面實施的人頭腦越明晰。“CEO不可以盡管策略方向，讓手底下的團隊去翻新。”他說。

揣摩盒馬，是張勇的趣味所在。他把這視為焦慮上班中的文娛精力。眼下看盒馬已經很成功，但這一樣本仍遇到至少兩個隱患，一來，迅速擴張帶來的品控和代辦規范困惑，已經透出部分苗頭，盒馬想基本籠罩上海郊區就得開50家店，何況全國;二則，盒馬是在白紙上畫畫，假如是向原有線下業務進行平移革新，結論會怎樣?

至少銀泰的新零售革新還沒走完。張勇說，當前和銀泰實現了會員數字化管理，但對商品的數字化還在嘗試，暫時做不到單品管理。他感覺新零售的舉措還不夠快，技術和商業的聯合還沒理解深化。

同樣面對新零售趨向，比阿里舉措晚了兩年的貝索斯羅唆花錢買了一大片實驗田。亞馬遜137億美元并購連鎖超市Whole Foods尚未交割完成，它面對的首要困惑反倒不是業務怎么整合，而是怎樣融合兩家機構背地兩種文明間的宏大差別，還有人員去留困惑。張勇一手打造的阿里大娛樂板塊，基本上都是通過外部并購組建，也經驗了相似的文明和人員的融合流程。

最近有人對張勇說，你們與亞馬遜遲早有一戰。張勇說，“什么遲早?當前就碰撞上了。”貝索斯一心想進入東南亞，上個月試探性地在新加坡投放了亞馬遜的王牌配送代辦Prime Now，但阿里已經通過控股Lazada電商占了東南亞物流的先機，并在吉隆坡得到一片地的運用權，建物流園區。

吉隆坡在此前，阿里素來沒能將本身業務以線下實體的形式落地國外，但亞馬遜已輕車熟路。在印度，亞馬遜用4年時間組建了本人的物流體系與配送網絡。感到要挾的外鄉電商Flipkart兼并Snapdeal未果后，上周以25億美元讓軟銀做了它的大股東，目的就是反抗亞馬遜，打費用戰，拼用戶體驗。比起，阿里攙扶的Paytm Mall還處于生長初期。

假如把阿里巴巴放在寰球市場去看，它在中國積聚了18年的成功經歷還不可以讓它馬上拿到海外市場的迅速通行證。面對亞馬遜等海外競爭對手，張勇感覺，不必俯視，也不應矮化，東方文明自有一套因地制宜的辦法。